214904Konflikt w organizacji.doc

www.stiudent.pl

Konflikt ogólnie

Konflikt-proces, w którym jedna ze stron podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń drugiej strony poprzez blokowanie osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie.

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą czy punktem widzenia innych

Twórczy konflikt

Jeszcze do niedawna twierdzono, że można uniknąć sytuacji konfliktowych w organizacji, gdyż powodem ich powstawania są błędy kierownictwa w projektowaniu bądź zarządzaniu firmą. Co więcej – uważano, iż konflikty niszczą organizację i stoją na drodze do uzyskania optymalnej efektywności.

Dziś już wiemy, że konflikt jest nieunikniony, wszędzie tam gdzie w grę wchodzą więzi międzyludzkie. Psychologowie twierdzą nawet, iż brak konfliktów może świadczyć o zaniku kontaktów interpersonalnych.

Zalety występowania konfliktów:

•          Wzrost motywacji. Konflikt może przyczynić się do wzrostu motywacji pracowników.

•          Innowacyjność. Konflikt może powodować wzrost innowacyjności pracowników i sprzyjać rozwojowi organizacji.

•          Przyrost wiedzy. Konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy zarówno na swój temat, jak i na temat partnera.

•          Wzrost zaufania. Pozytywne rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia.

•          Poczucie sprawiedliwości. Rozwiązanie konfliktu może zaspokoić pragnienia członków organizacji.

Zdaniem DuBrina konflikt odgrywa konstruktywną rolę wtedy, gdy:
- powoduje wzrost motywacji i energii, które można wykorzystać do realizacji celów organizacji
- sprzyja innowacyjności, dzięki możliwości ujawnienia różnych punktów widzenia
- strony konfliktu mogą lepiej zrozumieć jego istotę, ponieważ muszą zdefiniować swoje stanowisko i wysunąć argumenty uzasadniające.
- powoduje wzrost identyfikacji świadomości „ja” co pozwala często rozwiązywać konflikt wewnętrzny.

Wady występowania konfliktów:

•          Stres, negatywne emocje. Sytuacja konfliktowa stawia jej uczestników w pozycji zagrożenia istotnych dla nich interesów.

•          Koncentracja na konflikcie. Skutków konfliktów doświadczają również inni członkowie organizacji.

Pryczyny

•          niejasne zakresy obowiązków, opisy stanowisk i kompetencje pracowników

•          zły obieg informacji w firmie

•          nieadekwatne style kierowania

•          niedokładne instrukcje i rozkład pracy

•          brak planowania strategicznego  operacyjnego

•          reorganizacja przedsiębiorstwa  

gdy podwładni nie do końca wiedzą, co należy do ich zadań, a z drugiej strony pracodawcy nie znają potencjału i możliwości zatrudnionych osób o pomyłki,

a w konsekwencji o konflikty, nietrudno

to najczęstsza przyczyna nieporozumień; zła sieć obiegu informacji, nieodpowiedni ludzie pełniący rolę 'przekaźników', czy też dominacja komunikacji nieformalnej (plotki) nad formalną są fundamentami sporów i kłótni

stosowanie metod instruktażowo-nakazowych wobec doświadczonych pracowników, coachingu wobec nowicjuszy czy np. różnych form przymusu lub siły wobec podwładnych nieodwołalnie musi skończyć się problemami

aby wymagać określonych rezultatów, osoba przyjmująca zlecenie musi je dobrze i poprawnie rozumieć, musi także precyzyjnie wiedzieć kto i za co jest odpowiedzialny - w przeciwnym razie pojawią się nieuniknione błędy, a z nimi i konflikty

bez posiadania jasno wyznaczonych krótko i długoterminowych celów rozwoju przedsiębiorstwa nie jest możliwe jasne wyznaczenie zasad filozofii działania firmy, jej kultury czy wymagań rozwojowych personelu, co musi doprowadzić do otwartego i ostrego konfliktu, nie mówiąc już o kryzysie

każda zmiana w firmie, zwłaszcza głęboka, rodzi opór i konflikty; reorganizacja firmy, szczególnie nieoczekiwana czy niejasna w swych regułach budzi u pracowników lęk i niepokój, które owocują zwiększona liczbą waśni

·         ·       wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)

·         ·       słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)

·         ·       niesprawiedliwe dzielenie zasobów

·         ·       zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

·         ·       różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania

·         ·       różnice wartości i światopoglądów

·         ·       różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

Rodzaje

•          Konflikt relacji

•          Konflikt danych

•          Konflikt interesów

•          Konflikt  strukturalne

•          Konflikt wartości

Silne, negatywne emocje, stereotypy, błędy w postrzeganiu osób, zła komunikacja –mogą się pojawić nawet wtedy gdy nie ma obiektywnych warunków  wywołujących konflikt

Problemy wynikające z dostępem do informacji – brak potrzebnych danych, niedoinformowanie, odmienna interpretacja danych

Konflikt interesów –jedna lub więcej stron próbuje zaspokoić  swoje potrzeby  kosztem drugiej , dotyczy to zwykle kwestii rzeczowych- pieniądze, inne dobra

Spraw proceduralnych, potrzeb psychologicznych (zaufania, sprawiedliwości, wzajemnego szacunku)

Inny podział:

·         wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)

·         konflikt między grupami

·         konflikt między jednostką a grupą

·         konflikt między pojedynczymi osobami

·         konflikt między organizacjami (spółkami)

·         źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)

Jak zidentyfikowac konflikt:

•          badanie socjometryczne, którego bezpośrednim rezultatem jest uzyskanie wykresu (socjogramu) wzajemnych relacji panujących w grupie pracowniczej

•          tzw. wywiad zogniskowany, który również służy badaniu relacji (pozytywnych i negatywnych) między poszczególnymi osobami, ale za to pozwala także określić, co może tkwić u podstaw tych relacji.

Technika ta pozwala dokonać analizy stosunków międzyludzkich, dzięki czemu wyodrębnić można osoby najbardziej i najmniej lubiane, pozostające względem siebie w konflikcie, a także jednostki izolowane czy najczęściej odrzucane.

Technika w zarysie polega na stworzeniu i zastosowaniu krótkiego kwestionariusza składającego się z kilku pytań odnoszących się do sympatii lub antypatii wobec innych osób z grupy ('Z którymi osobami chciałbyś pracować nad jednym projektem?', 'Z którymi osobami najmniej chętnie chciałbyś pracować nad wspólnym projektem?' itp.). Wszyscy członkowie badanej grupy wypełniają kwestionariusz mając do dyspozycji i wyboru nazwiska pozostałych osób tworzących zespół.

Na podstawie otrzymanych tą drogą danych możliwe jest właśnie wykreślenie socjogramu - nawet z uwzględnieniem płci i pozycji w grupie poszczególnych pracowników. Dzięki temu możliwe jest ustalenie m.in.:

•        którzy pracownicy uzyskali dużą liczbę wyborów, a więc są tzw. 'gwiazdami socjometrycznymi'

•        którzy pracownicy byli najczęściej odrzucani

•        czy istnieją w grupie jakieś wyraźne podziały

•        jaka jest spoistość i integracja zespołu

•        jaką pozycję w grupie zajmuje kierownictwo

•        które osoby w grupie są ze sobą w stanie konfliktu

•        które osoby są izolowane

Tego typu informacje mogą oczywiście stać się podstawą dalszej analizy sytuacji z perspektywy możliwości pojawiania się konfliktów, chociaż - o czym nie można zapominać - metoda to nie pozwala na określenie realnych przyczyn pozytywnego lub negatywnego stosunku poszczególnych osób do innych członków grupy - koncentruje się ona tylko na deklaratywnych konsekwencjach, nie badając źródeł konfliktów.

Ta z kolei metoda polega na przeprowadzeniu moderowanej dyskusji wśród grupy pracowników, podczas której pracownicy ci wypowiadają się na określone tematy ustosunkowując się do wypowiedzi swoich współrozmówców - co po pierwsze znów pozwala ustalić obszary zgodności i braku zgodności miedzy nimi, a po drugie może także być wskazówką co do możliwych przyczyn powstawania nieporozumień i konfliktów.

Jednak podobnie jak poprzednia technika również i to narzędzie ma swoje ograniczenia - głównym, tym razem, jest niestety brak możliwości zastosowania go w większej grupie. W małych - liczących do 12-14 osób zespołach - dobrze się sprawdza i w połączeniu z wyżej wymienioną techniką socjometryczną może stanowić prostą acz skuteczną broń w walce z konfliktami organizacyjnymi i interpersonalnymi - o ile naturalnie poprawnie i w porę zostanie zastosowana!

 Rola lidera w konflikcie:

•          Negocjatora

•          Facylitatora

•          Mediatora - arbitra

czyli osoby bezpośrednio uczestniczącej w procesie dochodzenia do porozumienia, która jest jedną ze stron konfliktu (lub stronę tę reprezentuje) i która - dzięki m.in. doświadczeniu czy znajomości tematu - może przyczynić się do wypracowania rozwiązania optymalnego dla wszystkich zaangażowanych osób (w tym także dla siebie samej)

czyli osoby uczestniczącej w rozwiązywaniu sporu nie jako jedna ze stron, ale jako obserwator, którego zadaniem jest moderowanie kontaktu i tworzenie atmosfery sprzyjającej pojawianiu się porozumienia

gdy zaangażowane osoby pragną porozumienia, ale nie chcą lub nie mogą bezpośrednio spotykać się ze sobą lider może pełnić rolę pośrednika między stronami, nie tyle i nie tylko skoncentrowanego na szukaniu rozwiązań, co raczej na pełnym przekazywaniu perspektywy widzenia drugiej strony.                             Kiedy to zdecydowanie nie ma możliwości polubownego porozumienia między stronami konfliktu i kiedy jedynym rozwiązaniem okazuje się 'sąd salomonowy'; lider - jako niezależny sędzia - samodzielnie opracowuje wtedy rozwiązanie, na które zgadzają się skłóceni.

W praktyce wyróżnia się 5 sposobów rozwiązywania konfliktów:
Unikanie
Polega na unikaniu zajmowania się konfliktem lub zaprzeczaniu, że konflikt istnieje. Niebezpieczeństwo takiego postępowania polega na tym, ze konflikt przebiega wówczas w sposób ukryty i żadna ze stron nie ma szans na zaspokojenie swoich potrzeb. Styl ten wybierają często przełożeni, którzy preferują autokratyczny styl kierowania lub czują się zagrożeni. Unikanie warto jednak zastosować, gdy cel konfliktu nie jest ważny, nie ma żadnych szans na osiągnięcie sukcesu lub potrzebny jest czas na zaznajomieniem się z problemem.
Rywalizacja
To sposób patrzenia na konflikt jako na grę lub konkurencję. Wygrana oznacza sukces i dobry wynik, przegrana natomiast porażkę, słabość i utratę prestiżu. Wielu ludzi reaguje na konflikt w ten sposób, ponieważ jest to również środek obrony samooceny. Ma to swoje zalety, gdy konieczne jest szybkie podjęcie decyzji lub trzeba ochronić się przed ludźmi niekompetentnymi w danej dziedzinie.
Łagodzenie
Postępują tak przede wszystkim osoby, które nastawione są na utrzymywanie dobrych stosunków z innym. Wolą zrezygnować z własnych celów z obawy przed osamotnieniem lub utratą dobrych stosunków z innymi. Takie postępowanie jest dobre i uzasadnione, kiedy partner ma nad nami zdecydowaną przewagę.
Kompromis
To postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie interesów obu stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć pod uwagę, gdy interesy są mniej ważnie, niż dobre wzajemne stosunki lub niezbędne jest szybkie rozwiązanie problemu.
Współpraca
Ten styl reagowania wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów reagowania na konflikt. Szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele, powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej brak.

Doradca personalny Iwona Grolik twierdzi, że najskuteczniejszą metodą rozwiązywania konfliktów w organizacji jest usprawnienie kanałów komunikacji. Komunikowanie pracownikom kierunków działania, misji i strategii firmy jak również konieczności zmian wpływa na zdrową atmosferę w organizacji, tym samym zmniejszając podatność na konflikty - przekonuje Grolik - W relacjach między przełożonym a podwładnym należy odrzucić różnice osobowości i stale doskonalić umiejętności jasnego przekazywania informacji.

Jak unikać szkodliwych konfliktów:
- stawiać cele grupowe nad indywidualnymi,
- ustalać jasne procedury i reguły działania,
- usprawniać kanały informacyjne w firmie,
- opracować procedury rozwiązywania konfliktów.

Jak stymulować twórcze konflikty:
- wspierać pozytywną rywalizację między grupami,
- wprowadzając do zespołu nowych członków prezentujących nowe wartości,
- wspólnie zmieniać struktury, procedury i reguły działania,
- zachęcać do prezentowania swoich poglądów i pomysłów.

Wśród możliwych sposobów wpływania na uczestników konfliktu możemy wyróżnić:

·         Perswazję – poprzez łagodną perswazję kierownik może doprowadzić strony konfliktu do przekonania o potrzebie otwarcia się i rzeczowego przedstawienie stanowisk.

·         Zrozumienie istoty konfliktu – rozmowa i uświadomienie istoty sporu, pozwala spokojnie i ze zrozumieniem ocenić źródła, przebieg i aktualną sytuacje konfliktową.

·         Wspólne elementy – przełożony swoją postawą może wpływać na strony, wskazując na te elementy w konflikcie, które są dla nich wspólne.

·         Przekazanie odpowiedzialności – uświadomienie stronom odpowiedzialności za skutki wynikające z przedłużającego się konfliktu

·         Zmiana stylu kierowania – zmiana stylu kierowania z demokratycznego na autorytarny, może zmusić strony do refleksji na sytuacją i spowodować odsunięcie lub zaniechanie sporu.

·         Zmiany w systemie komunikowania się – dostęp do informacji lub jej brak ma znaczący wpływ na uczestników sporu. W zależności od sytuacji poszerzenie informacji lub całkowite jej odcięcie może pomóc w osiągnięciu oczekiwanych rezultatów.

·         Tłumienie – wyciszenie ma na celu skłonić strony konfliktu do wycofania się z niego. Jednak, należy pamiętać, że takie próby mogą powodować przejście do konfliktu ukrytego który jest trudny do kontrolowania.

·         Operowanie celami – uświadomienie stronom celu „wyższego rzędu”, może usunąć w cień źródło konfliktu, a dodatkowo skonsolidować zespół.

·         Reorganizacja zespołu – jeżeli zawiodą inne sposoby wpływania na sytuację konfliktową można skorzystać z możliwości reorganizacji lun nawet rozwiązania zespołu.

Sprawnie zarządzany konflikt może przynieść organizacji wiele korzyści. Przede wszystkim konflikty ujawniają problemy, których wcześniej kierownictwo nie dostrzegało.

Wskazują więc, te słabe punkty w organizacji, które wymagają ulepszenia.
Konflikt jest także doskonałym czynnikiem motywacyjnym, wyzwalającym dodatkową energię w pracownikach i przyczyniającym się do zwiększenia efektywności firmy.

Niezwykle ważnymi skutkami konfliktów są nabyte zdolności interpersonalne.
Kierownicy zaangażowani w przebieg i rozwiązanie sytuacji konfliktowej, uzyskują unikalną wiedzę na temat postaw i zachowań swoich współpracowników oraz umiejętności z zakresu zarządzania ludźmi. Natomiast uczestnicy konfliktu, po jego przezwyciężeniu są bardziej dojrzali do współpracy i efektywnej kooperacji.

Często bywa też tak, że dopiero pod wpływem konfliktu, zespół pracowniczy staje się silnie zintegrowaną grupą, z wyłonionymi liderami i silnymi więziami pomiędzy poszczególnymi pracownikami.

Kolejnym autorem zasługującym na prezentację jest A.J. DuBrin. Przyjmuje on generalne założenie, że konflikt w życiu organizacji jest nieunikniony. Główne źródła konfliktów upatruje w ubieganiu się o dobra oraz w odmiennych postawach. Uważa, że następstwa konfliktów są często dysfunkcjonalne, ponieważ tracona jest energia, która powinna być wykorzystana do realizacji celów realizacyjnych. Wyróżnia on cztery poziomy konfliktów: indywidualny, interpersonalny, międzygrupowy, ...