CZĘŚĆ TRZECIA
ROZDZIAŁ 9 ROZDZIAŁ 10 ROZDZIAŁ 11
PLANOWANIE
PODEJMOWANIE DECYZJI
PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
WDRAŻANIE STRATEGII
Przy podejmowaniu decyzji strategicznych i planowaniu przyszłości swoich przedsiębiorstw menedżerowie powinni pamiętać o zagad-nieniach omówionych w części II. Część II zajmuje się właśnie pla-nowaniem. Dzięki sztuce podejmowania decyzji menedżerowie usta-wicznie kształtują i przekształcają swoje organizacje. Ustalają, dokąd powinny one zmierzać, i opracowują plany oraz podejmują decyzje, które mają je tam zaprowadzić.
W rozdziale 9 omawiamy w ogólnym zarysie sztukę podej-mowania decyzji. Wskazujemy też na wyzwania i trudności, jakie mogą przy tym wystąpić. Rozdział 10 poświęcamy planowaniu, które jest szczególnym rodzajem podejmowania decyzji. Planowanie nie ma wyraźnego początku ani końca; jest procesem ciągłym. Następnie, po omówieniu sposobu, w jaki menedżerowie dochodzą do opracowania strategii odpowiednich dla ich organizacji za pomocą procesu planowania i podejmowania decyzji, przechodzimy w rozdziale 11 do rozważenia skutecznego wdrażania tych strategii. Nadal ważnym tematem części III jest dynamiczne zaangażowanie, gdyż wykorzystując doświadczenia z przeszłości menedżerowie mogą skuteczniej pokierować działaniami na przyszłość.
ROZDZIAŁ
9
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
powiązać podejmowanie decyzji z koncepcją, że menedżerowie mają w swoich działaniach do czynienia z czasem i wzajemnymi stosunkami między ludźmi;
2
traktować podejmowanie decyzji jako złożony problem psychologiczny związany ze znajomością własnego świata;
3
rozróżniać decyzje programowane i nieprogramowane;
4
wyjaśnić, na czym polega racjonalny proces podejmowania decyzji;
5
patrzeć na racjonalny proces podejmowania decyzji z odpowiedniej pers-pektywy, dostrzegając jednocześnie wpływ, jaki na ten proces wywierają: ograniczona racjonalność, decyzje zadowalające i heurystyka;
6
wyjaśnić, w jaki sposób teoria gier i teoria chaosu opisują szerszy układ odniesienia, w jakim menedżerowie podejmują decyzje.
Planowanie
Zarządzanie jest to praktyka świadomego i ciągłego kształtowania formal-nej organizacji. Centralną rolę odgrywa w, nim podejmowanie decyzji. Podejmowanie decyzji - rozpoznawanie i wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji - stanowi ważne zadanie każdego menedżera. Oczywiście, wszyscy podejmujemy decyzje. Praktykę zarządza-nia wyróżnia jednak systematyczna, wyspecjalizowana dbałość, z jaką menedżerowie podejmują decyzje.
W tym rozdziale opisujemy tradycyjny proces podejmowania decyzji, czynniki, z jakich proces ten się składa, i trudności, jakie mogą wystąpić przy wyborze kierunku działania. Rozdział kończymy omówieniem dwóch współcześnie pojawiających się kierunków podejmowania decyzji - teorii gier i teorii chaosu.
Podejmowanie decyzji: proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu
CZAS I STOSUNKI MIĘDZY LUDŹMI W PODEJMOWANIU DECYZJI
W procesie podejmowania decyzji najważniejszym i czynnikami są czas i stosunki między ludźmi. Podejmowanie decyzji łączy sytuację, w ja-kiej organizacja obecnie się znajduje, z działaniami, które ją zaprowadzą w przyszłość. Podejmowanie decyzji sięga też do przeszłości; doświadczenia z przeszłości - dobre i złe - odgrywają dużą rolę w ustalaniu, które możliwości wyboru menedżerowie uważają za realne lub pożądane. Cele na przyszłość są więc w pewnym stopniu oparte na doświadczeniach z prze-szłości.
W niektórych kulturach stosunki między ludźmi mają większe znacze-nie przy podejmowaniu decyzji o interesach niż w USA. Na przykład Chińczycy uważają, że nawet najwszechstronniejszy plan zawsze napotka nieoczekiwane problemy. Aby je rozwiązać, trzeba polegać na sieci wzajem-nych stosunków między ludźmi. Chińczycy bardziej się zatem interesują długoletnim i szczerym zaangażowaniem we wzajemną współpracę niż pozornie doskonałymi kontraktami, w których nie widać żadnych luk. Chińczycy uważają, że podpisanie kontraktu kończy pierwszy etap pertrak-tacji handlowych, ale nie stanowi ostatecznej umowy. Podpis oznacza, że podpisujący staje się tym samym "przyjacielem ", który w razie wystąpienia trudności ma obowiązek pomagać w utrzymaniu w mocy umowy korzystnej dla obu stron. Jest to uważane nie tylko za konieczność w interesach, ale także za sprawę osobistej reputacji i zachowania twarzy2.
I w wielu podręcznikach wyraźnie rozróżnia się podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów. Rozwiązanie problemu często wymaga podjęcia więcej niż jednej decyzji.
2 Min Chen, Chinese and Japanese Negociating Styles, " The International Executive", marzec-kwie-cień 1993, s. 148.
238
Część III
Rozdział 9
Problem:
sytuacja występująca wtedy, kiedy rzeczywisty stan spraw odbiega od stanu pożądanego
Podejmowanie decyzji
239
Oczywiście, kierownik nie podejmuje decyzji w izolacji. Podczas gdy on podejmuje decyzje, inne osoby również podejmują różne decyzje zarówno w tej samej organizacji, jak i poza nią: w przedsiębiorstwach, w urzędach państwowych lub w organizacjach społecznych. Kiedy kierownicy rozpat-rują konsekwencje własnych decyzji, muszą uwzględniać to, że decyzje innych osób i jednostek mogą być z nimi sprzeczne lub mogą wywierać na nie wpływ.
Krótko mówiąc, podejmowanie decyzji jest procesem prowadzonym przez kierowników w powiązaniu z innymi decydentami. Zjawisko to znajduje wyraz w pojawiających się kierunkach teorii gier i teorii chaosu, omawianych w podrozdziale Poza rok 2000 na końcu tego rozdziału.
ROZPOZNAWANIE PROBLEMÓW I DOSTRZEGANIE OKAZJI
Podejmowanie decyzji dotyczy problemów. Problem występuje wtedy, kiedy rzeczywisty stan spraw odbiega od stanu pożądanego. Często problem może być ukrytą okazją. Problem skarg klientów dotyczących opóźnień w realizacji zamówień można też potraktować jako okazję do przeprojektowania procesów produkcyjnych i obsługi klientów. Kierownicy mają do czynienia z wieloma problemami i okazjami. Rozpoczniemy więc nasze rozważania od omówienia czynników, które ułatwiają skutecznym kierownikom dostrzeganie zarówno problemów, jak i okazji. Następnie zajmiemy się okolicznościami powodującymi podjęcie przez kierownika działań.
W przypadku 35 afro amerykańskich farmerów, należących do związku małych farm w stanie Georgia, rozpoznanie problemu było pierwszym krokiem do wyszukania okazji. Farmerzy ci sprzedawali produkowane przez siebie ziarna soi na paszę dla zwierząt, osiągając skromny zysk, umożliwiający im zaledwie utrzymanie się na powierzchni. Myśląc w kate-goriach globalnych, skontaktowali się z mieszkającym od dawna w Atlancie 84-letnim Seiho Tajiri. Uznał on, że jeżeli uprawialiby soję wyższej jakości, to mieliby okazję do jej sprzedaży w jego macierzystej Japonii, produkują-cej zaledwie małą część potrzebnej jej soi. Przy pomocy Tajiri w 1993 r. grupa farmerów pojechała do Japonii i wynegocjowała zamówienie na 200 ton soi dla firmy Takao Foods, największego producenta natto, ulubionej przez Japończyków potrawy ze sfermentowanej soi. Farmerzy widzą obec-nie możliwość zwiększenia swojego eksportu. Jak mówi Lucas Abrams, farmer w trzecim pokoleniu: "Im jest potrzebna nasza soja, a nam jest potrzebny ich rynek"3.
3 News/Trends, Georgia Farmera Go Global, "Fortune", 16 maja 1994, s. 16-17.
240
Planowani
PROCES ROZPOZNAWANIA PROBLEMU
William Pounds wskazuje, że proces rozpoznawania problemu często ma charakter nieformalny i intuicyjny. Zazwyczaj cztery sytuacje zwracają uwagę kierowników na możliwość wystąpienia problemu4.
Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć oznacza, że dotychczasowy kształt efektywności organizacji uległ załamaniu. Sprzedaż w tym roku jest niższa niż w poprzednim, nagle wzrosły koszty, zwiększyła się fluktuacja pracowników - tego rodzaju wydarzenia stanowią dla kierownika sygnał, że pojawił się problem.
Odchylenie od planu oznacza, że nie spełniają się przewidywania lub oczekiwania kierownika. Zyski są niższe od przewidywanych, jeden z wydziałów przekracza planowane wydatki, terminy realizacji projektu nie są dotrzymywane - tego rodzaju wydarzenia wskazują, że trzeba coś zrobić, aby przywrócić zgodność wykonania z planem.
Inni ludzie często informują kierownika o problemach: klienci narzeka-ją na opóźnienia w dostawach, menedżerowie wyższego szczebla nak-ładają większe zadania na kierowany przez niego dział, pracownicy składają wymówienia. Wiele codziennych decyzji podejmowanych przez kierowników dotyczy problemów przedstawianych mu przez inne osoby.
Działalność konkurentów może też prowadzić do sytuacji wymagają-cych rozwiązania problemu. Kiedy inne firmy opracowują nowe tech-nologie albo doskonalą już stosowane, menedżer może być zmuszony I do przeanalizowania technologii lub procesów w jego własnej firmie.
Uważni kierownicy często wcześnie wyczuwają problemy. Marjorie A. Lyles i Ian I. Mitroff w swoich badaniach uwzględnili dane uzyskane z działalno-ści menedżerów wyższych szczebli w dużych organizacjach. Osiemdziesiąt procent spośród tych menedżerów twierdziło, że zdają sobie sprawę z po-wstania poważnego problemu, zanim uwidoczni się on w sprawozdaniach finansowych lub innych oficjalnych dokumentach, a nawet - zanim uzyskają o nim informację od innych osób. Jako źródło swoich informacji wymieniali "nieformalne komunikowanie się oraz intuicję"5.
Rozpoznawanie problemów nie zawsze jest łatwe. Sara Kiesler i Lee Sproull określili kilka najczęstszych błędów popełnianych przez menedże-rów przy identyfikacji problemów. Opisują trzy główne rodzaje pułapek, na które menedżerowie często się natykają: błędne kojarzenie wydarzeń, błędne przewidywanie wydarzeń, błędne postrzeganie siebie i własnego wizerunku.
N a przykład w latach sześćdziesiątych i na początku siedemdziesiątych menedżerowie w firmach produkujących duże komputery mieli błędne
4 W.E. Pounds, The Proces s of Problem Finding, "Industrial Management Review", jesień 1969, s. 1-19.
5 MA. Lyles, I.I. Mitroff, Organizational Problem Formulation: An Empirical Study, "Administrative Science Quarterly" 25, nr l, marzec 198O, s. 102-119.
Okazja:
sytuacja powstająca wtedy, kiedy okoliczności dają organizacji szansę do przekroczenia przyjętych celów
Metoda dialektyczna: metoda analizy, w której decydent określa swoje założenia, neguje je,
a następnie opracowuje "kontrrozwiązania" oparte na tych przeciwnych założeniach; zwana też metodą adwokata diabla.
241
przewidywania: wierzyli, że nie ma i zapewne nigdy nie będzie wielkiego popytu na komputery osobiste. Ich oczekiwania były niezgodne z rzeczywi-stym przebiegiem wydarzeń6.
Jest to przykład sytuacji, w której doświadczenia menedżerów z prze-szłości nie były wiarygodną wskazówką na przyszłość. Przeszłość może odgrywać poważną rolę w podejmowaniu decyzji, ale z tego nie wynika, że to, co się działo w przeszłości, automatycznie będzie się też dziać w przy-szłości.
DOSTRZEGANIE OKAZJI
Nie zawsze jest jasne, czy sytuacja, z którą kierownik ma do czynienia, jest problemem czy okazją. Na przykład nie wykorzystana okazja może stwarzać organizacji problemy, a często przy rozważaniu problemów znaj-duje się okazje7. David B. Gleicher, doradca organizacyjny, zaproponował przydatne rozróżnienie obydwu terminów. Definiuje on problem jako coś, co zagraża osiągnięciu przez organizację jej celów, zaś okazję jako coś, co umożliwia organizacji przekroczenie tych celów.
Metoda dialektyczna, niekiedy zwana metodą adwokata diabla, jest przydatna w rozwiązywaniu problemów i wyszukiwaniu okazji. W meto-dzie tej podejmujący decyzję określa możliwe rozwiązania i założenia, na których zostały one oparte, rozważa przeciwieństwa wszystkich tych założeń i następnie, na podstawie tych przeciwnych założeń, opraco-wuje "kontrrozwiązanie". Dzięki takiemu procesowi można wygenero-wać więcej możliwych pożytecznych rozwiązań i ujawnić niedostrzeżone okazje.
Ogromnie wiele badań poświęcono rozwiązywaniu problemów, podczas gdy jak dotychczas jedynie nieliczne badania dotyczą rozpoznawania prob-lemów, a jeszcze mniej wyszukiwania okazji. Jednakże, jak wskazuje Peter Drucker, to okazje, a nie problemy są kluczem do powodzenia organizacji i kierownika. Drucker powiada, że rozwiązanie problemu jedynie przywraca stan normalny, zaś postęp jest "wynikiem wykorzystania okazji". Drucker wiąże wykorzystanie okazji ze skutecznością działania - z wyszuka-niem właściwego sposobu działania i koncentrowaniem na nim zasobów i wysiłków.
Kiedy podejmowaniu decyzji towarzyszy wyszukiwanie okazji, jest
jasne, że prowadzi to do wyboru tych działań, które pomogą zapewnić
organizacji wspaniałą przyszłość.
6 s. Kiesler, L. Sproull, Managerial Response to Changing Environments, "Administrative Science Quarterly" 27, nr 4, grudzień 1982, s. 548-570.
7 Niekiedy naukowcy posługują się terminem "teoria zarządzania Pollyanny" do opisania przekona-nia, że w każdym problemie ukryta jest okazJa. R.J. Graham sformułował maksymę, że "problemy to tylko okazje w przebraniu".
8 P.F. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976, s. 33.
242
benchmarking - zob. rozdział 8, s. 226
DECYZJA O DECYDOWANIU
Koncepcja kierownika jako tej osoby, która rozwiązuje problemy, może prowadzić do obrazu kogoś śledzącego za biurkiem, spokojnie podej-mującego decyzję o tym, co zrobić z każdym pojawiającym się problemem. W istocie kierownicy bardzo się różnią w tym, co uważają za problem i w jaki sposób zechcą się nim zająć.
PRÓG UZNANIA ZAGADNIENIA ZA PROBLEM
Jak duże jest odchylenie między rzeczywistym a pożądanym stanem spraw? W jaki sposób to odchylenie wpływa na nasze możliwości osiągnięcia albo przekroczenia celów organizacji? Jeżeli odchylenie stanowi problem, jak trudno będzie je usunąć? Jak szybko musimy zadziałać, aby rozwiązać problem albo wykorzystać okazję?
Kierownicy zadają sobie takie pytania przy definiowaniu określonej sytuacji jako problemu lub jako okazji. Niektóre odpowiedzi można uzys-kać w normach efektywności ustalonych przez menedżerów dla ich or-ganizacji. Aby skutecznie odpowiadać na takie pytania, kierownicy muszą się kierować własnym osądem na podstawie znajomości środowiska swoich organizacji. Dlatego tak ważnym zadaniem skutecznego menedżera jest zbieranie informacji za pomocą systemów formalnych i nieformalnych.
Jak zauważyli jednak William Guth i Renato Tagiuri, zebrane infor-macje przechodzą przez filtr wartości i doświadczeń danego kierownika. Jego wartości i doświadczenia wywierają też wpływ na wybór rodzajów problemów i okazji, nad którymi zechce pracować9. Jeżeli danego kierow-nika motywują głównie wartości ekonomiczne, zazwyczaj chce podejmować decyzje dotyczące spraw praktycznych, na przykład marketingu, produkcji albo zysków. Jeżeli szczególnie troszczy się o środowisko naturalne, może aktywnie wyszukiwać problemy i okazje związane z ekologią. Jeżeli inte-resuje się rywalizacją, może się bardziej troszczyć o konkurowanie z innymi organizacjami albo o swoją osobistą karierę.
Przy znaczeniu przypisywanym obecnie jakości i ustawicznemu jej doskonaleniu, benchmarking (analiza porównawcza) jest jednym z rodza-jów zbierania informacji o coraz większy...
majmar5