ROZDZIAŁ
15
KIEROWANIE ZMIANAMI ORGANIZACYJNYMI I INNOWACJĄ
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
zdefiniować termin planowa zmiana i rozpoznać sytuacje, w których znajduje on zastosowanie;
2
przedstawić i omówić koncepcje teorii pola sił Kurta Lewina;
3
wymienić trzy rodzaje planowej zmiany i podać ich przykłady;
4
zdefiniować pojęcie doskonalenia organizacji (OD) i wyjaśnić, czym się ono różni od innych koncepcji planowej zmiany;
5
opisać najczęściej stosowane techniki OD;
6
rozróżnić innowację i zdolności twórcze oraz wyjaśnić, w jaki sposób organizacje mogą do nich zachęcać.
Rozdział 15
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i innowacją
399
elementy o pośrednim i bezpośrednim oddziaływaniu - lOb. rozdział 3, s. 79
zmiana planowa: systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób ułatwiający jej dostosowanie się do zmian w otoczeniu albo osiąganie nowych celów
Wiele organizacji przechodzi burzliwy, choć potencjalnie korzystny, proces planowych Zmian. Mowiąc w uproszczeniu, planowa zmiana Jest to systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób ułat-wiający jej dostosowanie się do radykalnych zmian w otoczeniu i osiąganie nowych celów. W tym rozdziale zajmiemy się przyczynami planowania zmian przez organizacje, omówimy model procesu zmiany oraz zastanowi-my się nad tym, dlaczego organizacje planują zmiany. Na koniec omówimy doskonalenie organizacji (OD), jeden z ważniejszych sposobów przemiany kultury organizacji oraz ludzi wchodzących w jej skład, ze szczególnym uwzględnieniem zachęt stosowanych przez kierowników do pobudzania twórczości i innowacji.
DLACZEGO PLANOWA ZMIANA JEST POTRZEBNA?
Oczywiście, każda organizacja wprowadza drobne korekty strukturalne jako reakcję na zmiany zachodzące w jej środowisku o pośrednim i bezpośrednim oddziaływaniu. Na przykład zmienia się formularz umowy sprzedaży, aby uniknąć nieporozumień z klientami. Albo też dział gos-podarowania zasobami ludzkimi organizuje program szkolenia w związku znowym programem bhp, nakazanym przez przepisy państwowe. Planowa zmiana różni się od takich rutynowych zmian swoim zakresem i roz-miarami. Planowa zmiana zmierza do przystosowania dalej organizacji albo jej znacznej części do istotnych zmian w celach organizacji i w kierunkach, w jakich ta organizacja zmierza. Szczegółowa definicja planowej zmiany brzmi następująco: "Jest to zamierzone projektowanie i wdrażanie inno-wacji strukturalnej, nowej polityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub stylu działania organizacji l.
Programy zmian są dzisiaj konieczne właśnie ze względu na przesunię-cia w czasie i we wzajemnych stosunkach występujących w całym świecie organizacji. Wyrafinowana technika informacyjna w połączeniu z naras-tającą globalizacją organizacji oznacza, że kierownicy bardziej niż kiedykol-wiek przedtem są zasypywani nowymi pomysłami, nowymi wyrobami i nowymi wyzwaniami (zob. rysunek 15-1). Aby sobie poradzić z takim wzrostem ilości informacji przy coraz mniejszej ilości czasu przeznaczonego na podejmowanie decyzji, kierownicy muszą rozwinąć swoje umiejętności kierowania zmianą. Wiele dużych przedsiębiorstw organizuje dla swoich pracowników specjalne programy kierowania zmianą, mające na celu zwięk-szenie umiejętności przewidywania nadchodzących zmian oraz uczenia się na dotychczasowych.
Niektóre z najpoważniejszych, odnoszących największe sukcesy i naj-bardziej szanowanych firm padły ofiarą własnego powodzenia. W ciągu lat
1 The Management oj Change and Conflict, pod red. J.M. Thomasa i W.G. Bennisa, Penguin, Baltimore 1972, s. 209.
400
Część IV
Organizowanie
401
przewaga konkurencyjna - zob. rozdział 5, s. 149
zbudowały stabilne, biurokratyczne i wysmukłe struktury organizacyjne, sprzyjające bardzo sprawnemu osiąganiu przyjętych celów w określonym otoczeniu. Jednakże decyzje są u nich podejmowane w sposób zrutynizo-wany, a nawet ospały, a nowe pomysły i okazje do zdobycia przewagi konkurencyjnej toną w papierkach. Wiele organizacji eksperymentuje z bar-dziej płaskimi strukturami organizacyjnymi, sprzyjającymi pracy zespołowej i szybszemu komunikowaniu się. Chodzi o to, aby takie "odchudzone" organizacje były bardziej elastyczne, twórcze i innowacyjne w swoich reakcjach na wszelkie zmiany otoczenia.
Recesja i nowe pojawiające się możliwości prowadzenia interesów w Europie skłoniły szwedzko-szwajcarską firmę elektrotechniczną Asea Brown Boveri (ABB) do przeprowadzenia reorganizacji. Po raz pierwszy od czasu fuzji, która doprowadziła do powstania firmy w 1988 r., w ABB podjęto rewolucyjne prace nad jej restrukturyzacją. Przy dążeniu do utrzy-mania struktury macierzowej zredukowano komitet wykonawczy firmy o jedną trzecią. Zdaniem dyrektora naczelnego, Percy Barnevika, to "od-chudzenie" komitetu wykonawczego doprowadziło do jaśniejszego podziału odpowiedzialności i do przyspieszenia podejmowania decyzji w skali mię-dzynarodowej. Barnevik wyjaśniał: "Celem reorganizacji jest ułatwienie zintegrowanego myślenia systemowego, zachęcenie do pracy zespołowej przez zniesienie linii podziałów, a w efekcie skuteczniejsze skupianie uwagi na potrzebach klientów i rynków. Przy naszych wzmocnionych pionach wyrobów i nowej strukturze regionalnej będziemy sobie skuteczniej radzić z wyzwaniami pojawiającymi się w latach dziewięćdziesiątych. Nowa or-ganizacja wzmocni operacyjną przewagę naszej struktury macierzowej i umożliwi nam jeszcze szybsze reagowanie na wydarzenia zachodzące na rynkach "2.
"WARZENIE" ZMIAN W CAMPBELL SOUP
Kiedy David Johnson przejął funkcję naczelnego dyrektora Campbell Soup, nie wystarczyła już prosta restrukturyzacja. Johnson mówił: "Kryzys był nieuchronny. Było zbyt wiele niesprawności, zaległych decyzji. Rzecz jasna, stwarza to okazje dla nowego człowieka. Ale trzeba mieć odwagę. Trzeba wierzyć, że odważnym szczęście sprzyja "3. Johnson był odważny. W istocie przystąpił do przebudowy całej instytucji cegła po cegle. Niekiedy wymagało to odejścia od tego, czym firma się stała, aby odpowiedzieć na pytanie: "Czym jesteśmy ?"4.
Johnson niczego nie pozostawił po staremu. Kwestionował każdy plan finansowy i zmuszał pracowników do przemyślenia wydatków. Poszukiwał
2 ABB's New Regional Approach, "Business Europe" 33, nr 38, 4 października 1993, s. 7. 3 B. Saporito, Campbell Soup Gets Piping Hot, "Fortune", 9 września 1991, s. 142.
4 Tamże, s. 143.
402 Część IV
TQM zob. rozdział 8, s. 214
dziedzin, w których pracownicy stali się niedbali w wyniku zbyt wygodnego życia. Na przykład stwierdził, że menedżerowie pionu zup marnują 10% wszystkich środków na działalność marketingową, przeznaczając je na doroczną promocję zupy pomidorowej w okresie zbioru. pomidorów. Miało-by to sens, gdyby nie fakt, że już od wielu lat Campbell nie robił zup ze świeżych pomidorów.
Ponadto Johnson wprowadził system zachęt, uzależniający 20% premii każdego kierownika od ogólnych wyników osiąganych przez korporację, a nie jedynie od wyników uzyskanych przez poszczególne jednostki 'opera-cyjne. Johnson wprowadził też wszechstronny system ocen, aby każdy z pracowników wiedział, jak jest oceniany w organizacji.
W wyniku działań Johnsona jakość znacznie się poprawiła. Fred George, wiceprezes regionalny do spraw produkcji, zauważył, mówiąc o wytwórni w Maxton w Północnej Karolinie: "On naprawdę wstrząsnął tym zakładem "5. Pod kierunkiem poprzedniego dyrektora naczelnego wpro-wadzono w Maxton zespoły robocze, statystyczną kontrolę jakości i TQM, ale posunięcia te zaczęły przynosić efekty dopiero pod rządami Johnsona. Sprawność wytwórni znacznie się zwiększyła, a koszty produkcji zmniej-szono poniżej 50% detalicznej ceny wyrobów.
MODEL PROCESU ZMIAN
Chociaż na organizacje oddziałuje wiele sił wywołujących zmiany, konie-cznie trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że przeciwnie skierowane siły utrzymują organizację w stanie równowagi. Te przeciwne siły wspierają zatem stabilizację, czyli prowadzą do utrzymania status quo. Aby zrozumieć jak to działa, przyjrzyjmy się modelowi procesu zmian, opracowanemu przez Kurta Lewina.
ANALIZA POLA SIŁ
Zgodnie z teorią pola sił sformułowaną przez Kurta Lewina, każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i hamu-jącymi 6. Siły napędowe działają w jednym kierunku, siły hamujące -w przeciwnym. Pojawiający się wynik jest wypadkową tych dwóch zbiorów sił. Wzmocnienie sił napędowych może zwiększyć skutek, ale może też spowodować wzrost sił hamujących.
5 Tamże, s. 148.
6 K. Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Harper & Brothers, Nowy Jork 1951.
403
kultura organizacji
- zob. rozdział 7, s. 186
Model Lewina (rysunek 15-2) zwraca nam uwagę na potrzebę szukania wielu przyczyn zachowań, a nie tylko jednej. Programy planowej zmiany oparte na koncepcjach Lewina zmierzają najpierw do zlikwidowania bądź osłabienia sił hamujących, a następnie do stworzenia lub wzmocnienia sił napędowych w organizacjach.
ŹRÓDŁA OPORÓW
S iły hamujące - te, które powodują stabilność organizacji - stanowią szczególny przedmiot zainteresowania, ponieważ to one właśnie są potencjalnym źródłem oporów wobec planowanej zmiany. Jeżeli kierownicy mogą zmienić te siły albo zająć się ich źródłami, to mają większą szansę na przeprowadzenie planowej zmiany. Dla uproszczenia podzielimy te źródła oporów na trzy obszerne klasy: kulturę organizacji, interes własny posz-czególnych osób oraz indywidualne poglądy na cele i strategie organizacji.
KUL TURA ORGANIZACJI. Z tych trzech źródeł kultura organizacji może . odgrywać największą rolę w kształtowaniu i utrzymywaniu tożsamości organizacji. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 7, kultura jest jedną z pod-stawowych sił wyznaczających zachowania pracowników. Z reguły pracow-nicy pozostają w danej organizacji ze względu na to; że pomaga im ona w osiąganiu życiowych celów, oraz ze względu na to, *e ich osobowości,
postawy i przekonania mieszczą się w kulturze organizacji. W istocie wielu pracowników identyfikuje się ze swoją organizacją i traktuje jej zyski i straty jako sprawę osobistą. W efekcie mogą się poczuć zagrożeni przez próby wprowadzania radykalnych zmian w kulturze organizacji oraz w "sposobie, w jakim tu się pracuje".
INTERES WŁASNY. Chociaż pracownicy mogą się identyfikować z organiza-cją i rzeczywiście to robią, jednocześnie troszczą się o siebie. W zamian za wykonywanie dobrej pracy oczekują odpowiedniej płacy, zadowalających warunków pracy, pewności zatrudnienia i w pewnym stopniu uznania, władzy i prestiżu. Kiedy następuje zmiana, pracownicy przechodzą przez okres dostosowawczy, który może być nieprzyjemny, zanim przyzwyczają się do nowej struktury organizacyjnej lub do przeprojektowanego stano-wiska pracy.
POGLĄDY NA CELE I STRATEGIE ORGANIZACJI. Cele i strategie od-grywają ogromną rolę w organizowaniu i koordynacji działalności każdej organizacji. Kiedy brakuje oficjalnych procedur i zasad postępowania, stwierdzenia misji mogą służyć jako wytyczne działania pracowników. Ta potężna siła stabilizująca może jednak utrudnić wprowadzanie zmian. Niekiedy pracownicy nie rozumieją potrzeby nowego celu, ponieważ nie znają informacji, którymi dysponuje kierownictwo, albo też tęsknią do "dawnych, dobrych czasów".
PROCES ZMIANY
404
Lewin przebadał też proces skutecznego wprowadzania zmian. Jego zda-niem, większość dążeń do zmian zawodzi z dwóch powodów. Po pierwsze, ludzie nie chcą (albo nie potrafią) zmieniać utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Jeśli się na przykład powie kierownikowi, że powinien nauczyć się nowej techniki analitycznej, zapewne się z tym zgodzi. Jeżeli się jednak powie temu samemu kierownikowi, że jest zbyt agresywny i szorstki w postępowaniu z innymi, poczuje się urażony i będzie się przeciwstawiać zmianie.
Lewin uważał, że po krótkim okresie prób postępowania w inny sposób ludzie pozostawieni samym sobie mają skłonność do powracania do wzorów zachowań, do których się przyzwyczaili. Aby przezwyciężyć tego rodzaju przeszkody, Lewin opracował trójetapowy, sekwencyjny model procesu zmiany. Model ten, rozwinięty później przez Edgara G. Scheina i innych, odnosi się w równym stopniu do indywidualnych osób i grup, jak i do całych organizacji7. Uwzględnia "rozmrożenie" obecnych wzorów
7 K. Lewin, Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method, and Reality in Social Science, "Human Relations" 1, 1947, nr 1, s.5-41. Zob. także EH. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1980, s.243-247.
Rozdział 1S
405
406 Część IV Organizowanie
Rozmrożenie:
spowodowanie, aby konieczność zmiany stała
się tak oczywista, że dana osoba, grupa lub cała organizacja łatwo ją dostrzegą i zaakceptują
Wprowadzanie zmiany: dostrzeżenie i przyjęcie przy pomocy agenta zmiany nowych postaw, wartości i zachowań; agent zmiany przeprowadza przez ten proces poszczególne osoby, grupy 3 i całą organizację;
członkowie organizacji przyjmują za własne wartości, postawy
i zachowania agenta
i przyswajają je, wtedy kiedy dostrzegają ich skuteczność w działaniu
Agent zmiany:
osoba kierująca lub wiodąca w procesie zmiany
w organizacji
&#x...
majmar5